Dinas Kesehatan Kebumen menjalani Surveilance Management Audit dari SAI Global

Bertempat di Aula Dinas , pada bulan Februari 2012 yang lalu, Dinas Kesehatan Kebumen menjalani Surveilance Management Audit dari SAI Global. Audit kali ini adalah Surveilance Management Audit yang terakhir selama periode sertifikasi Sistem Manajemen ISO 9001:2008. Hadir dan bertindak sebagai auditor dari SAI Global adalah Ibu Desti Hilvawati.

Ringkasan

Tujuan dari audit ini adalah untuk menentukan kepatuhan berkelanjutan dari organisasi Anda "sistem manajemen dengan kriteria audit, dan itu" s efektivitas dalam mencapai perbaikan berkelanjutan dan tujuan sistem.
 

Secara umum, berdasarkan proses sampel diaudit, Dinas Kesehatan Kabupaten Kebumen telah diterapkan dan dipelihara Sistem Manajemen Mutu yang berlaku sesuai persyaratan ISO 9001:2008 serta sistem yang terdokumentasi. Selama audit ini, implementasi dan operasi yang dikaji dalam Fungsi Sistem Pendukung Manajemen, Perencanaan keuangan dan anggaran, dan Umum dan Personalia. Secara umum tampaknya sistem ini diterapkan dan dipelihara.
 

Tidak ada ketidaksesuaian selama audit ini, tetapi beberapa bidang yang perlu perhatian terangkat dan disebutkan dalam isi laporan ini. Organisasi harus memastikan bahwa penyelidikan sistem yang tepat dilakukan dan tindakan perbaikan dan pencegahan yang diperlukan ditetapkan dan diterapkan untuk memastikan pelaksanaan yang konsisten dari sistem manajemen mutu dan sistem yang terdokumentasi.

Review dari setiap perubahan
Hal diberitahu ada berubah terkait dengan Top Management. Manajemen puncak adalah perubahan dari Bapak Dr HA Budi Satrio MKes kepada Ibu Dr HY Rini Kristiani MKes efektif 31 Desember 2011. Terkait perubahan manajemen puncak, maka penunjukan Perwakilan Manajemen telah dilakukan, yaitu Pak Cokro Aminoto, SIP, M.Kes.

Upaya penyelesaian masalah audit sebelumnya
Verifikasi tindakan perbaikan atas temuan audit sebelumnya telah dilakukan dan hasilnya menunjukkan bahwa temuan dari audit sebelumnya telah ditindaklanjuti dan diterima.

Komitmen manajemen dan pencapaian terhadap tujuan dan sasaran
Manajemen puncak telah menunjukkan komitmennya untuk pengembangan dan penerapan sistem manajemen mutu serta perbaikan berkesinambungan dari sistem. Kebijakan mutu diberi wewenang oleh manajemen puncak. Kebijakan mutu sesuai dengan tujuan organisasi, mencakup komitmen untuk memenuhi persyaratan, tetapi ada pernyataan tidak mencakup mengenai berkelanjutan meningkatkan keefektifan sistem manajemen mutu.
Kebijakan mutu ditempatkan ke spesifik dan terukur. Sasaran mutu 2011/2012 dibentuk di tingkat departemen dan unit dan in-line dengan komitmen dalam kebijakan mutu. Kemajuan pencapaian secara efektif dimonitor dan dievaluasi.

Internal audit, proses tinjauan manajemen dan perbaikan berkesinambungan
Audit internal dilakukan sesuai dengan prosedur SM/PK/PO-1-1/003 Ref-1 yang audit yang dilakukan minimal dua kali setahun. Audit terakhir dilakukan pada 24-31 Januari 2012 dengan 9 auditor. Catatan menunjukkan bahwa auditor independen yang dilakukan putaran komprehensif audit internal. Ada beberapa temuan audit internal yang negatif diidentifikasi dalam permintaan tindakan korektif. Internal audit terakhir dilakukan untuk ISO tim, JSK, PSDMK, PMK dan unit Yankes. Daftar periksa audit internal digunakan sebagai pedoman audit dan catatan audit. Ada beberapa temuan audit internal yang negatif diidentifikasi yang ditindaklanjuti dengan penerbitan permintaan tindakan korektif. Sebagian besar temuan itu sudah ditutup. Namun tercatat bahwa sebenarnya beberapa tindakan perbaikan yang diambil tidak link dengan penyebab diidentifikasi. Beberapa tindakan yang diambil terbatas pada koreksi bukan tindakan korektif. Status temuan audit internal dibahas dalam rapat tinjauan manajemen.
Manajemen pertemuan kajian telah dilakukan sesuai prosedur, yaitu dua kali setahun dan melibatkan manajemen puncak pada tanggal 13 Februari 2012. Kepala lembaga yang menghadiri pertemuan tersebut. Risalah rapat yang dihasilkan menunjukkan bahwa agenda pertemuan, tetapi masukan beberapa hanya sebatas direkam. Manajemen puncak direkomendasikan tindakan untuk memperbaiki sistem manajemen mutu.

 
Kepuasan pelanggan didefinisikan dalam prosedur, yang diukur dalam basis tahunan dan dihitung (kepuasan pelanggan survei menggunakan kuesioner). Rekaman survei kepuasan pelanggan yang diamati. Ini menghasilkan survei pelanggan telah dianalisis dan rencana perbaikan telah dilakukan, misalnya KIA satuan 3,31; Gizi Unit 3,11 dan promosi kesehatan 3,11. (standar min 2.51).

Keluhan pelanggan sistem penanganan
Keluhan pelanggan terdaftar dalam buku log keluhan dan saran dikumpulkan melalui kuesioner. Beberapa keluhan yang diterima oleh layanan SMS / SMS gateway, kotak saran dan tindak lanjut adalah jelas. Survei kepuasan pelanggan dilakukan selama Juli 2011 - Feb 2012. Ringkasan survei diamati selama audit.

Penggunaan merek dan / atau referensi lainnya untuk sertifikasi
Tanda sertifikasi yang saat ini digunakan oleh organisasi untuk penggunaan resmi hanya aplikasi itu masih sejalan dengan persyaratan SAI GLOBAL.

Temuan negative dari internal audit telah diidentifikasi pada Permintaan Tindakan Perbaikan dan Pencegahan, namun beberapa tindakan koreksi belum sesuai dengan akar masalah dan terbatas terhadap koreksi saja seharusnya tindakan koreksinya.

Rapat tinjauan manajemen telah dilakukan pada tanggal 13 February 2012, namun pencatatan beberapa masukan sangat kurang, misalnya tinjauan terhadap penanganan keluhan pelanggan dan outputnya.

Mekanisme penanganan keluhan pelanggan telah ditetapkan, salah satunya dengan SMS gateway, namun akar masalah dan tindakan koreksi terhadap keluhan belum terlihat jelas, contoh: tanggal 10 Desember 2011 keluhan mengenai keterlambatan pembayaran gaji.

 Persyaratan sistem dan hubungan, fungsi, proses, daerah diaudit Kerja Sekretaris kelompok (termasuk perencanaan dan keuangan)
 

Departemen ini terdiri perencanaan dan keuangan. Kegiatan didefinisikan dalam prosedur terdokumentasi. Kualitas Tujuan dari setiap bagian yang telah ditetapkan. Pemantauan sasaran mutu telah dilakukan dan hasilnya terlihat.
 

Perencanaan bagian bertanggung jawab untuk membuat rencana kegiatan tahunan. Rencana ini dibuat berdasarkan masukan dari bagian yang relevan. Output dari kegiatan ini adalah sebagai RKA SKPD, seperti untuk 2012 tahun, maka rincian sebagai DPA. Pemantauan terhadap rencana yang sebenarnya terlihat. Secara umum, kegiatan diselenggarakan sesuai dengan sistem. Evaluasi dan melaporkan kegiatan fisika dibuat sebagai LAKIP (Laporan Kinerja Instansi Pemerintah Gembala). Beberapa catatan mata selama kegiatan audit keuangan dilakukan berdasarkan permintaan dari bagian yang relevan dan sesuai dengan RKA SKPD. Keuangan meliputi pengelolaan pendapatan dan belanja berdua langsung dan tidak langsung, kegiatan APBD tersebut (sebagai langsung) dan gaji (seperti yang tidak langsung). SPP (Surat Permintaan Pembayaran / Surat Permintaan Pembayaran) telah terlihat selama audit sebagai dasar untuk membuat SP2D (Surat Perintah Pencairan Dana / Surat Perintah Pencairan Dana). Sampel diambil selama audit untuk kegiatan tersebut. Setelah diteliti sistem ini dipertahankan dan catatan adalah pandangan.

LAKIP (Laporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah) telah dikirim ke Bupati Kebumen pada tanggal 7 Pebruari 2012, namun sebagaimana persyaratan dari Sekretaris Daerah kabupaten Kebumen nomor 060/001772 (12/12/2011) diharuskan pengiriman LAKIP adalah tanggal 30 January 2012.

Sasaran mutu untuk keuangan telah ditetapkan dan terlampaui sejak 2010 namun pada periode ini belum ada perubahan, seperti : realisasi usulan pembayaran KGB 80%, pada aktualnya 100%.

Umum dan bagian kepegawaian

Umum dan bagian kepegawaian bertanggung jawab untuk kegiatan pekerjaan seperti mutasi, arsip, manajemen rutin dana dan pemeliharaan. Masukan dari kegiatan ini adalah pemandangan yang dibuat oleh bagian terkait atau secara individu. Korespondensi yang dibuat sehubungan dengan tindak lanjut permintaan dan catatan korespondensi adalah penglihatan. Semua permintaan yang membuat ditinjau dan disetujui oleh orang yang berwenang.
Kegiatan pemeliharaan dilakukan untuk peralatan dan infrastruktur dalam kegiatan organisasi. Rekaman pemeliharaan preventif adalah penglihatan dan jelas. Namun, tidak semua catatan bisa ditampilkan selama audit. Kegiatan pemeliharaan korektif dibuat juga sesuai dengan pemeliharaan preventif atau permintaan dari bagian yang relevan. Tindak lanjut dari pemeliharaan korektif diamati selama audit dan dinyatakan memuaskan. Kalibrasi peralatan medis dilakukan oleh pihak ketiga. Daftar peralatan medis dibuat dan jadwal juga.

Areas of Concern

Jadwal pemeliharaan rutin (berkala) infrastruktur telah ditetapkan untuk periode 2011/2012, namun belum mencakup pemeliharaan computer, AC dan instalasi listrik.

Opportunities for Improvement

Sangat disarankan buku inventarisasi dilakukan update (pembaharuan) data setiap tahun.

Rekomendasi
Rekomendasi dari audit ini adalah bahwa sertifikasi pada Dinas Kesehatan Kabupaten Kebumen berlanjut.
Rekomendasi audit selalu tunduk pada ratifikasi oleh otoritas sertifikasi SAI Global.

RENCANA AUDIT BERIKUTNYA

Selama audit kami berikutnya (tiga tahunan) masalah semua daerah akan diidentifikasi dan diaudit

Pengukuran kepuasan pelanggan sesuai dengan ISO 9001

Saat ini perkembangan dunia demikian cepatnya sehingga membuat setiap instansi baik Swasta maupun Pemerintah harus meningkatkan perannya dalam meningkatkan kepuasan pelanggan. Terlebih lagi Pemerintah harus meningkatkan perannya dalam melayani masyarakat sesuai dengan yang tercantum dalam Rencana Kerja Pemerintah, RPJMD dan Renstra untuk meningkatkan pelayanan kepada masyarakat.

Salah satu bentuk pengukuran terhadap pelayanan kepada pelanggan dalam suatu Instansi Pemerintah adalah melakukan survey kepuasan pelanggan sesuai dengan standar ISO Manajemen Mutu 9001:2000. The new BS EN ISO 9001:2000 standard has made customers the focal point of ISO 9001 adalah standar internasional yang diakui untuk sertifikasi Sistem Manajemen Mutu (SMM). SMM menyediakan kerangka kerja bagi instansi atau perusahaan dan seperangkat prinsip-prinsip dasar dengan pendekatan manajemen secara nyata dalam aktifitas rutin perusahaan untuk terciptanya konsistensi mencapai kepuasan pelanggan. Memang dalam ISO 9001:2000 terdapat 1 statement terkait prosedur-prosedur wajib ini. Biasanya, beberapa klausul yang dimaksud ini menggunakan kalimat ‘…prosedur terdokumentasi…’, yang secara otomatis berarti bahwa organisasi harus memiliki prosedur yang terdokumentasi. Lebih dari sekedar bahwa proses telah berjalan, proses tersebut WAJIB memiliki prosedur kerja yang memang terdokumentasi (baca: tertulis, dalam media seperti SOP dan juga media elektronik yang relevan).

Mengukur Kepuasan Pelanggan

Kepuasan pelanggan adalah suatu keadaan menyangkut keinginan, harapan dan kebutuhan pelanggan dipenuhi. Suatu pelayanan dinilai memuaskan bila pelayanan tersebut dapat memenuhi kebutuhan dan harapan pelanggan. Pengukuran kepuasan pelanggan merupakan elemen penting dalam menyediakan pelayanan yang lebih baik, lebih efisien dan lebih efektif. Apabila pelanggan merasa tidak puas terhadap suatu pelayanan yang disediakan, maka pelayanan tersebut dapat dipastikan tidak efektif dan tidak efisien. Hal ini terutama sangat penting bagi instansi pelayanan publik.

Tingkat kepuasan pelanggan terhadap pelayanan merupakan faktor yang penting dalam mengembangkan suatu sistim penyediaan pelayanan yang tanggap terhadap kebutuhan pelanggan, meminimalkan biaya dan waktu serta memaksimalkan dampak pelayanan terhadap populasi sasaran.

Terdapat beberapa cara untuk mengukur kepuasan pelanggan, diantaranya yaitu: (1) tingkat kepentingan pelayanan yang diberikan, and (2) kinerja pemberi pelayanan didalam memberikan pelayanannya.

 

Dasar melakukan survey kepuasan pelanggan:

1. Persyaratan ISO 9001:2008
2. Mengukur tingkat kepuasan pelanggan anda
3. Menganalisa hal-hal yang mempengaruhi kepuasan pelanggan
4. Faktor apa yang akan membuat pelanggan anda loyal
5. Bagaimana tingkat kepuasan pelanggan anda terhadap kompetitor
6. Apa yang diingat oleh pelanggan mengenai layanan / produk anda

Tujuan melakukan survey kepuasan pelanggan

Mengapa melakukan survey kepuasan pelanggan? Tujuannya beragam:

1. Ada yang sekedar sebagai memenuhi persyaratan ISO 9001 atau sistem manajemen mutu lainnya.
2. Ada yang benar-benar ingin mengetahui bagaimana tingkat layanan dari suatu usaha kepada pelanggannya.
3. Ada juga yang menggunakan survey untuk melakukan perbandingan dengan kompetitor, menjadikannya sebagai alat pemasaran, dan sebagainya.

Yang pasti survey kepuasan pelanggan adalah alat yang sangat powerful bagi perusahaan untuk dapat memperbaiki strategi, menyusun komunikasi yang tepat, serta prioritas perbaikan operasional di internal.

Analisa dalam survey kepuasan pelanggan juga bukan sekedar melihat aspek-aspek pertanyaan pada kuisioner yang nilainya masih kurang. Jika seperti itu banyak perusahaan akhirnya terjebak pada aktivitas perbaikan yang tidak tepat sasaran.

 

Apa yang bisa diperoleh dari Analisa Survey Kepuasan Pelanggan?

Tingkat Kepuasan Secara Keseluruhan

Dalam kuisioner yang dibuat, jangan lupa membuat pertanyaan di akhir berupa “Bagaimana tingkat kepuasan anda secara keseluruhan?”. Ini adalah pertanyaan kunci yang akan menjadi “Variabel Independent” dalam analisa korelasi.

Pertanyaan ini juga sekaligus menjadi satu-satunya pertanyaan yang dijadikan pengukuran kepuasan pelanggan secara keseluruhan. Walaupun dalam kuisioner terdapat 5 atau mungkin 20 pertanyaan lain, namun tidak disarankan untuk melakukan rata-rata dari seluruh pertanyaan untuk dijadikan angka atau indeks kepuasan pelanggan. Karena nilai tersebut akan menjadi bias.

Dengan adanya “variabel independent” dan “variabel dependent” dalam kuisioner, justru disini nanti kita dapat menganalisa bahwa dalam kepuasan pelanggan yang dipersepsikan oleh responden tersebut, faktor apa saja yang secara signifikan memberikan pengaruh dan faktor mana yang justru tidak memberikan  pengaruh.

Contohnya saja jika kita hendak melakukan survey terhadap fasilitas parkir. Pada akhir pertanyaan kita tanyakan kepuasan secara keseluruhan, namun pada pertanyaan sebelumnya terdapat pertanyaan seperti: Bagaimana sikap petugas, tarif parkir, luas area, kemudahan mendapatkan parkir, kebersihan, kerapihan, informasi arah, informasi ketersediaan, fasilitas ruang tunggu, kenyamanan area parkir. Bisa saja misal dalam satu aspek kerapihan responden memberikan angka sangat puas, tapi justru dalam penilaian keseluruhan dinyatakan biasa saja. Kenapa? karena ternyata ada aspek lain selain kerapihan yang menjadi faktor penting dalam layanan parkir, misalnya saja justru sikap petugas, atau informasi arah yang tidak jelas. Sehingga dalam analisa bisa disimpulkan faktor penting dalam layanan parkir adalah petugas juga informasi, sedangkan kerapihan faktor yang kurang penting pada saat itu.

Top Two Boxes

Jika pada kuisioner menggunakan skala likert dengan nilai 1 – 5, maka kita bisa menggunakan analisa Top Two Boxes. Jika skalanya 10, mungkin Top Three atau Four. Analisa ini cukup penting, karena jumlah responden yang cukup banyak dan juga kemungkinan dinamika jawaban yang diperoleh. Terkadang distribusi jawaban tidak cukup normal, dalam arti mungkin 40% menjawab sangat puas, dan 40% menjawab sangat tidak puas. Jika menggunakan rata-rata, kita akan mendapatkan nilai tengah atau Biasa saja. Biasa saja bisa menjadi suatu kinerja yang cukup memuaskan bagi perusahaan, karena berada di tengah-tengah. Tapi jika menggunakan analisa Top Two Boxes, kita akan melihat bahwa hanya 40% yang puas dan sangat puas, sedangkan 60% justru biasa saja atau tidak puas. Sehingga kepuasan bukan menjadi jawaban yang dominan, dan ini menjadi hal yang penting untuk dilakukan evaluasi.

Analisa Perbandingan 

Jangan lupa untuk melakukan perbandingan dalam analisa kepuasan pelanggan. Perbandingan yang dimaksud bisa berupa:

·         Membandingkan tingkat kepuasan saat ini dengan periode sebelumnya. Terutama jika periode sebelumnya sudah pernah dilakukan survey, maka kita bisa melihat perkembangan apakah ada perbaikan atau penurunan tingkat layanan. Jika tidak ada hasil survey pada periode sebelumnya, maka sediakan pertanyaan yang menanyakan “Bagaimana perbandingan layanan saat ini dibandingkan dengan tahun / periode sebelumnya”.

·         Membandingkan tingkat kepuasan dengan kompetitor. Dalam survey, sah-sah saja untuk melakukan perbandingan. Sepanjang hanya untuk konsumsi di internal perusahaan, kita bahkan bisa mengetahui bagaimana posisi kita di arena kompetisi. Namun jika tujuannya untuk dipublikasikan, ada beberapa persyaratan penting seperti: tingkat validitas data, jumlah responden, siapa yang melakukan survey. Karena hal tersebut akan menjadi pertanyaan bagi publik. Kecuali jika anda menggunakan survey melalui Nielsen atau lembaga survey besar lainnya, publik akan lebih mudah menerima hasil tersebut karena kredibilitas lembaganya. Tapi untuk konsumsi internal perusahaan, siapapun yang melakukan survey tidak masalah.

·         Membandingkan antar wilayah, tim, unit bisnis dalam internal perusahaan. Jika perusahaan terdiri dari beragam divisi juga area yang luas, kita bisa membandingkan kinerja antar bagian tersebut. Sehingga kita bisa mengetahui daerah mana yang sudah bagus, dan mana yang perlu mendapatkan perhatian serius. Atau bahkan bisa jadi secara keseluruhan nilainya kurang memuaskan hal tersebut menjadi agenda utama perusahaan.

Analisa Korelasi

 Seperti yang sudah diulas pada bagian “Overall Satisfaction Index”, dengan menggunakan analisa regresi kita bisa dengan mudah melihat faktor-faktor mana yang berpengaruh siginifikan dan mana yang tidak. Selain regresi tentunya masih banyak analisa statistik lainnya, tapi dalam hal ini saya menggunakan alat yang mudah yang bisa dilakukan siapapun.

Regresi cukup sederhana dan juga powerful untuk memberikan analisa korelasi. Bahkan mendapatkan angka koefisien untuk menunjukkan kekuatan hubungan antara variabel independent dengan dependent. Dalam analisa regresi kita bisa melihat angka Coefficient dan juga P-Value, kedua angka tersebut saling berlawanan.

• Coefficient menunjukkan tingkat kekuatan korelasi apakah positif ataukah negatif. Jika nilainya semakin mendekati nol, misalnya 0.0xxx artinya variabel atau aspek pertanyaan tersebut tidak berpengaruh terhadap hasil keseluruhan kepuasan. Namun jika positif, misalnya saja 1.xx atau 3.xx artinya semakin kuat hubungannya terhadap nilai overall. Sebaliknya jika negatif, walau kuat namun dalam analisa kita bisa menyimpulkan bahwa sebagus apapun namun tidak memberikan kontribusi yang berlawanan.
• P-value sekedar memberikan informasi kekuatan hubungan tanpa melihat positif atau negatif. Kita cukup melihat pada tingkat kepercayaan berapa yang kita gunakan dalam analisa. Contohnya misal kita gunakan 95%, artinya untuk P-Value dengan nilai dibawah 0.05 menunjukkan variabel yang memiliki hubungan kuat terhadap variabel independent.

Perception Mapping

Jika menggunakan SPSS, ada satu tools untuk memberikan analisa “Perception Mapping”. Ini kita gunakan untuk melakukan perbandingan, baik perbandingan periode, kompetitor, maupun antar bagian dengan pertanyaan / aspek yang sama.

Sesuai namanya, perception mapping menunjukkan bagaimana peta kekuatan dan kelemahan kita dibandingkan dengan yang lain. Melalui tools ini kita bisa melihat ternyata kompetitor kuat dengan persepsi layanan harga misalnya, sedangkan jika kita kuat dengan persepsi layanan kualitas, atau area / divisi tertentu kuat dengan persepsi People, dan sebagainya. Dengan menggunakan persepsi ini, kita bisa menyusun komunikasi yang tepat kepada market, dengan hasil yang valid. Misalnya dengan mengatakan kekuatan “Orang / People” dalam aspek layanan, komunikasi tersebut akan sangat valid ketika hasil survey juga menunjukkan hasil yang sama.

Priority to Improve

Melalui analisa regresi tadi, kita bisa melihat aspek layanan mana yang signifikan memberikan kontribusi penilaian layanan secara keseluruhan. Dan dari aspek yang signifikan tersebut, mana yang nilainya masih kurang tentunya menjadi priority to improve. Perbaikan pada area ini akan lebih tepat sasaran ketimbang melakukan perbaikan pada aspek yang memiliki korelasi rendah terhadap overall satisfaction.

Demikian pula dengan nilai yang memuaskan pada aspek dengan coefficient tinggi, menjadi kekuatan perusahaan untuk mengkomunikasikan keunggulan kepada pelanggan.

 

Kesimpulan

Analisa yang telah diuraikan di atas sudah cukup untuk memenuhi kebutuhan dasar dalam melakukan analisa survey kepuasan pelanggan, memang masih banyak analisa yang bisa dilakukan seperti:

• Pengaruh kepuasan terhadap loyalitas
• Pengaruh kedekatan emosional terhadap kepuasan serta loyalitas
• Pengaruh atau hubungan antar variable independent

Semuanya dikembalikan sesuai dengan kebutuhan dan sejauh mana langkah perbaikan yang akan dilakukan. Yang penting mengetahui tujuan pelaksanaan survey, kecukupan data responden, serta validitas data yang diisi.

Dalam manajemen, kita bisa melakukan dengan cara yang mudah dan efektif atau bisa saja menerapkan konsep yang canggih dan rumit namun sulit diimplementasikan. Let’s do it in simplest way, with deep analysis, and excellent execution.

Proses Penetapan Sasaran Mutu dalam ISO 9001

Sasaran Mutu merupakan tujuan yang akan dicapai dalam melakukan proses pada suatu Perusahaan / Organisasi. Seperti diketahui bahwa Kebijakan Mutu yang telah ditentukan bisa sebagai pembuka jalan dalam pembuatan Sasaran Mutu, itu merupakan salah satu cara termudah, walaupun bisa saja menggunakan masukan dari tingkatan bawah (bottom-up) atau cara - cara lainnya. Semua cara - cara tersebut setidaknya harus sesuai dengan fokus kepada pelanggan dan dikomunikasikan ke semua tingkatan dalam Perusahaan / Organisasi.
Pembuatan Sasaran Mutu ini terbagi menjadi dua yaitu Sasaran Mutu untuk tingkatan Perusahaan / Organisasi dan Sasaran Mutu untuk tingkatan / fungsi terkait.

Metode Pembuatan Sasaran Mutu dalam ISO 9001 mempunyai prinsip SMART yaitu harus Specific (Spesifik), Measurable (terukur), Achievable (dapat dicapai), Relevant (relevan), Time-Bound (Batas waktu).

• Specific : target yang ditentukan haruslah spesifik / jelas, misal: Produk Pelumas IGO
• Measurable : harus terukur, ex: Produk Off Spec untuk Pelumas (Spesifikasi SAE/ISO VG)
• Achievable: Target yang ditentukan haruslah yang masuk akal bisa dicapai, ex: Standar kapasitas produksi sesuai hasil analisa yang telah ditetapkan untuk bagian blending adalah 140 KL / bulan. Dalam hal ini tidaklah mungkin menetapkan sampai 200 KL / bulan dengan waktu normal yang telah ditetapkan.
• Relevant: Sasaran mutu yang ditetapkan harus relevan/sesuai dengan proses / fungsi terkait. Ex: Bagian Produksi setidaknya mempunyai Sasaran Mutu "Ketepatan Waktu Pembuatan Rencana Produksi" bukannya mempunyai sasaran mutu "Tidak ada Kesalahan Pengujian".
• Time Bound : harus mempunyai batas waktu yang jelas, ex: Produk off spec tidak lebih dari 5 jenis / bulan

Sasaran Mutu yang telah dibuat ini pastinya harus diukur / dianalisa dalam suatu laporan Analisa Data sesuai waktu yang ditentukan dalam pencapaiannya.


Pengukuran Sasaran Mutu ISO 9001 : 2008

Salah satu penetapan Sasaran Mutu dalam ISO 9001: 2008 adalah harus terukur. Artinya target / sasaran yang telah ditetapkan diukur / dihitung untuk menghasilkan suatu nilai yang akan dicapai. Acuan pengukuran sasaran mutu di setiap proses / bagian untuk metode pengukurannya ditetapkan pada suatu "Standard Cara Mengukur Sasaran Mutu".

Nah berikut ini cara membuat "Standard Cara Mengukur Sasaran Mutu",  langsung pada contoh, sbb : Sasaran Mutu: "Produk off spec untuk pelumas gear adalah 2 batch/ bulan", Penjelasannya : Jumlah produk tidak bagus / tidak sesuai dengan standard atau tidak dapat diproses lanjut dari total jumlah produk yang dihasilkan, cara mengukur : = (Jumlah Produk off spec / Jumlah batch/ bulan) * 100%, Frekwensi : 1 bulan, PIC : Bag Blending.
•    Sasaran Mutu: "Tidak ada Kesalahan Inspeksi & Pengukuran = 0 ", Penjelasannya: Kesesuaian pengecekan dan pengukuran sesuai dengan standard yang ada, Cara Mengukur : Jumlah hasil Inspeksi & Pengukuran yang lolos dari QC, Frekwensi : 1 bulan, PIC : Divisi QC

Membuat Action Plan ISO 9001 (Rencana Manajemen Mutu)

Dokumen Action Plan atau bisa disebut sebagai dokumen “Rencana Manajemen Mutu” merupakan acuan dari rincian kegiatan untuk mencapai keberhasilan sasaran mutu yang ada di setiap bagian. Sebelum membuat Rencana Manajemen Mutu ini, sudah harus dipastikan bahwa semua sasaran mutu sudah tersedia berupa nama sasaran mutunya serta target yg telah ditetapkan secara benar sesuai metode SMART
Dokumen RMM dibuat dalam bentuk tabel bisa berisi:
1.    Nama Sasaran Mutu : Sesuai dengan sasaran mutu yang ada per Bagian / Divisi / Departement.
2.    Rencana Kegiatan : Rincian kegiatan / aktifitas yang berhubungan dengan sasaran mutu terkait
3.    Waktu Pelaksanaan : Penetapan waktu setiap kegiatan yang direncanakan dari sasaran mutu.
4.    PIC (Personal In Charge) : Orang / bagian yang melaksanakan serta bertanggung jawab terhadap kegiatan tersebut

Proses Tinjauan Manajemen Mutu ISO 9001 : 2008

Proses ini juga merupakan salah satu kegiatan wajib yang mesti dilakukan suatu organisasi / perusahaan yang sudah atau sedang mengadopsi Sistem Manajemen Mutu ISO 9001 : 2000. Tujuan dari pelaksanaan rapat Tinjauan Manajemen (TM) adalah untuk meninjau hasil implementasi SMM dalam kurun waktu tertentu di hadapan Top Manajemen. Hasil dari implementasi SMM tersebut berupa: (1) Tinjauan input dan (2) Tinjauan output.

Tinjauan Input
•    Kinerja proses dan  kesesuaian produk (sasaran mutu)
•    Hasil Audit Mutu Internal
•    Hasil Audit Mutu Eksternal
•    Penanganan Keluhan Pelanggan
•    Umpan Balik Pelanggan
•    Perubahan Sistem Manajemen Mutu
•    Pengendalian Tindakan Perbaikan dan Pencegahan
•    Saran – saran perbaikan
•    Tindak lanjut hasil audit manajemen lalu

Tinjauan Output
•    Perbaikan efektifitas SMM
•    Perbaikan pada produk yang berkaitan dengan Persyaratan Pelanggan
•    Sumber daya manusia yang dibutuhkan

Langkah – langkah pelaksanaan Tinjauan Manajemen

Secara rinci Langkah – langkah pelaksanaan Tinjauan Manajemen dapat diagendakan sebagai berikut:

• Proses Penentuan Implementasi Tinjauan Manajemen : pembuatan schedule, undangan meeting & daftar peserta meeting TM, Distribusi dokumen rencana implementasi TM
• Proses pelaksanaan rapat Tinjauan Manajemen meliputi : pengisian daftar hadir peserta, penyampaian uraian tinjauan input dari masing – masing bagian sesuai prosesnya dan tinjauan output sebagai hasil tindak lanjut dari tinjauan input, yang dipimpin oleh seorang Top Management
• Proses pembuatan hasil rapat TM + distribusi: pembuatan laporan / ringkasan hasil tinjauan manajemen dalam bentuk notulen rapat sesuai agenda / topik tinjauan manajemen & mendistribusikannya kepada masing – masing peserta rapat / bagian.
• Tindakan Perbaikan dan Pencegahan : tindakan yang dilakukan terhadap hasil rapat tinjauan manajemen
• Tinjauan Tindakan Perbaikan dan Pencegahan : tinjauan / pemeriksaan yang dilakukan terhadap hasil permintaan tindakan perbaikan & pencegahan yang diperiksa oleh bagian terkait beserta MR
• Verifikasi Tindakan Perbaikan & pencegahan : pemastian efektifitas dari hasil tindakan perbaikan dan pencegahan yang dilakukan oleh MR
• Pemeliharaan dokumen : mengarsip semua dokumen TM meliputi Notulen TM & permintaan Tindakan perbaikan atau pencegahan

NB:
Agenda / topikpembahasan = Pembahasan Tinjauan Input & Tinjauan Ouput

Tim Auditor Internal Mutu Manajemen Dinkes Kab. Kebumen

Tim Pengembangan Mutu Manajemen Dinkes Kab. Kebumen

Menerapkan Sistem Manajemen Mutu ISO 9001 2008

Menerapkan sismtem manajemen mutu ISO-9001 adalah menyusun dan menerapkan berbagai aturan proses-proses dan sumber daya yang diperlukan untuk menjamin dihasilkan produk dan pelayanan bermutu. Penerapan sistem manajemen mutuISO-9001 membutuhkan komitmen, kemauan dari pihak manajemen. Komitmen ini adalah syarat utama dalam penerapan sistem manajemen mutuISO-9001. Mengapa? Karena penerapan menyangkut 'banyak pengaturan' dan pengaturan tak akan efektif bila pihak manajemen sendiri tidak menghendakinya. Disamping itu, penerapan sistem manajemen mutu ISO-9001 juga membutuhkan penyediaan sumber daya dan hanya pihak manajemen yang bisa memutuskan untuk menyediakannya. Uraian dibawah ini menganggap bahwa manajemen di organisasi anda sudah mempunyai komitmen untuk menerapkan sistem manajemen mutu, dengan demikian juga sudah berkomitmen untuk memberikan produk dan pelayanan yang sesuai dengan persyaratan yang telah ditetapkan dan dapat memuaskan pelanggan.

1. Membentuk team
Menerapkan sistem manajemen mutu ISO-9001 berarti mengatur berbagai proses yang dapat mempengaruhi mutu, baik langsung maupun tidak langsung. Proses yang dimaksud bukan hanya proses produksi atau proses pelayanan jasa, tetapi juga proses-proses pendukung dan proses-proses yang harus dilakukan oleh pihak manajemen. Proses yang dimaksud tersebar diseluruh bagian organisasi dan harus saling terkait secara harmonis untuk mencapai tujuan akhir: terciptanya produk yang bermutu. Itulah makanya penerapan sistem manajemen mutu ISO-9001 memerlukan sebuah team yang terdiri dari wakil-wakil setiap fungsi yang ada dalam organisasi. Team ini harus bekerjasama dan saling memberi masukan dalam pengaturan setiap proses yang mempengaruhi mutu.

2. Membangun Pemahaman Tentang Sistem Manajemn Mutu
Untuk menerapkan sistem manajemen mutu ISO-9001, team yang telah dibentuk harus memahami dengan baik:
•    Konsep dasar sistem manajemen mutu dan persyaratan-persyaratan yang terkandung dalam ISO-9001.
•    Analisa proses. Analisa proses penting karena penerapan ISO-9001 pada hakekatnya adalah pengaturan dari berbagai proses. Pengaturan proses dapat dilakukan bila team mempunyai kemampuan bagaimana mengidentifikasi elemen-elemen penting dari proses, mendefinisikan tujuan proses, persyaratan-persyaratan input-output proses dan mengidentifikasi peluang-peluang perbaikan proses.
•    Dokumentasi: Manual, prosedur dan bentuk dokumen lain diperlukan sebagai bentuk tertulis dari berbagai pengaturan proses. Team perlu memahami bagaimana membuat dokumentasi yang mudah dipahami sekaligus efektif sebagai panduan untuk melakukan proses bagi setiap pihak yang memerlukan (bukan hanya anggota team).
•    Sebagai tambahan, akan lebih baik bila team juga memahami paling tidak dasar-dasar dari manajemen perubahan. Penerapan ISO-9001 biasanya membutuhkan banyak perubahan dalam aktifitas yang dilakukan oleh karyawan organisasi. Perubahan selalu lebih mudah untuk dirancang daripada diterapkan. Team, yang juga berjungsi menjadi agen perubahan, perlu memahami beberapa aspek penting untuk membuat perubahan diterapkan dengan lancar dan efektif.

3. Membuat kebijakan mutu
Pentingnya komitmen dari pihak manajemen dalam penerapan sistem manajemen mutu ISO-9001 sudah dijelaskan pada paragraph pertama tulisan ini. Kebijakan mutu adalah manifestasi dari komitmen tersebut dalam bentuk tertulis. Kebijakan mutu harus mengandung paling tidak komitmen untuk memenuhi pesyaratan produk dan komitmen untuk secara berkelanjutan meningkatkan kinerja mutu.

Contoh kebijakan mutu:
PT ABC hanya mengirim produk yang sesuai atau melebihi persyaratan yang telah ditetapkan yang dapat memuaskan pelanggan.
PT ABC akan terus menerus meningkatkan mutu dan kinerja proses-proses yang mempengaruhi mutu

Kebijakan mutu tidak hanya dibuat, tapi juga disebarkan ke seluruh lapisan organisasi. Pihak manajemen juga bertanggung jawab untuk memberikan keteladanan bagi semua karyawan. Tak akan ada gunanya kebijakan mutu yang tertulis dengan indah dan berbingkai mahal bila pihak manajemen menampakkan sikap yang menyepelekan mutu dan kepentingan pelanggan.

4. Pemetaan Proses Inti dan Pendukung
Pemetaan proses bertujuan untuk mengetahui proses-proses apa saja yang dilakukan organisasi anda dan bagaimana hubungan serta interaksi antar proses tersebut. Pemateaan proses selalu m,enjadi salah satu aktifitas awal dalam penerapan sistem manajemen mutu ISO 9001
Salah satu metoda yang sangat berguna dalam pemetaan proses adalah SIPOC, kependekan dari Supplier, Input, Proses, Output, Customer. Metoda ini memetakan proses dengan cara mengikuti alur dari input awal yang diterima organisasi sampai dikeluarkan output akhir yang dihasilkan oleh organisasi dan diterima pelanggan. Metoda ini sangat efektif dalam mengidentifikasi proses apa saja yang dilakukan organisasi sekaligus input-output yang meghubungkan berbagai proses.
Pemetaan proses sebaiknya dilakukan bersama-sama oleh team yang terdiri dari wakil setiap fungsi yang ada dalam organisasi.

5. Analisa Proses Inti dan Pendukung
Setelah setiap proses teridentifikasi, langkah berikutnya adalah menganalisa proses. Pada tahap ini, setiap proses di kaji secara mendalam untuk menentukan perbaikan proses yang diperlukan agar proses dapat dilakukan lebih efektif, lebih effisien sekaligus memenuhi persyaratan ISO-9001 terkait.
Analisa Proses sebaiknya dilakukan bersama oleh:
•    Supplier proses: pihak yang memberikan material ataupun informasi yang akan diolah oleh proses
•    Pelaku proses: pihak yang melakukan proses
•    Customer proses: pihak yang menerima output atau hasil dari proses.
Analisa proses pada hakekatnya adalah proses untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan berikut:
•    Apa tujuan dari proses?
•    Apa pendapat pelanggan proses terhadap output yang dihasilkan proses? apa yang perlu diperbaiki?
•    Kesalahan-kesalahan apa yang selama ini terjadi di setiap tahapan proses? apa yang perlu diperbaiki?
•    Potensi kesalahan apa yang mungkin terjadi di setiap tahapan proses? apa yang perlu diperbaiki?
•    Apa persyaratan ISO-9001 terkait dengan proses ini? apa yang perlu diperbaiki?

6. Penetapan Sasaran Mutu
Penetapan sasaran mutu sangat erat kaitannya dengan perbaikan-perbaikan proses yang ingin dilakukan. Apa yang ingin dicapai, misalnya, dengan memperbaiki proses produksi? berapa persen tingkat reject harus diturunkan? Berapa persen frekwensi komplain ingin diturunkan? Berapa persen keterlambatan pengiriman harus diturunkan? dan sebagainya.
ISO-9001 mensyaratkan agar sasaran mutu bersifat terukur. Artinya harus ada angka sasaran yang jelas sehingga dapat diketahui nantinya apakah sasaran sudah tercapai atau belum. ISO-9001 juga mensyaratkan agar sasaran mutu dibuat pada semua fungsi dan tingkatan organisasi yang relevan. Mudahnya, buat saja sasaran mutu pada semua departemen. Bila departemen dibagi lagi dalam beberapa bagian, buat juga sasaran untuk setiap bagian. Ada baiknya dibuat juga sasaran mutu berskala organisasi, yang menjadi acuan untuk setiap departemen dan bagain dalam membuat sasaran masing-masing.

7. Penyusunan Prosedur Pengendalian Dokumen
Prosedur ini perlu dibuat sebelum anda menerbitkan berbagai prosedur lain. Prosedur ini adalah 'prosedur untuk mengatur prosedur': bagaimana penyetujuan prosedur harus dilakukan, bagaimana pendistribusiannya, bagaiamana bila nanti diperlukan revisi, bagaimana menarik prosedur yang sudah tidak berlaku'. Prosedur ini juga mengatur dokumen lain yang bukan prosedur seperti drawing, standar-standar, manual dan berbagai dokumen lain yang diperlukan bagi sistem manajemen mutu di organisasi anda.

8. Penyusunan Prosedur Pengendalian Catatan
Pada umumnya setiap proses akan menghasilkan berbagai bentuk 'catatan' atau 'record'. Proses produksi menghasilkan laporan produksi, proses inspeksi menghasilkan laporan inspeksi, proses pembelian menghasilkan salinan purchase order dan sebagainya. Catatan-catatan tersebut harus dikendalikan agar terpelihara dengan baik dan mudah diakses pada saat diperlukan. Itulah tujuan dari prosedur pengendalian catatan. Pengendalian yang dimaksud mencakup penyimpanan, pengarsipan agar mudah ditemukan dan pembuangan catatan-catatan lama yang sudah tidak diperlukan.

9. Penyusunan Aturan Untuk Proses Inti dan Pendukung Sistem Manajemen Mutu
Tahap ini terkait langsung dengan tahap 4 dan tahap 5. Setelah proses teridentifkasi pada tahap 4, kini saatnya membuat aturan untuk setiap proses dengan mempertimbangkan kebutuhan perbaikan yang diperoleh sebagai hasil analisa pada tahap 5. Aturan dapat berupa prosedur, instruksi kerja, standar atau bentuk dokumentasi lain. Tahapan ini bisa dikatakan sebagai inti dari penerapan sistem manajemen mutu.

Contoh, beberapa prosedur inti dan pendukung di perusahaan manufaktur:
Prosedur pemrosesan order
Prosedur penjadwalan produksi dan material
Prosedur pembelian
Prosedur pemilihan dan evaluasi pemasok
Control plan
Prosedur pengendalian produk tidak sesuai (prosedur wajib ISO-9001)
Prosedur pengiriman
Prosedur pemeliharaan mesin
Prosedur Rekrutmen dan Pelatihan
Prosedur yang telah siap lalu diproses (penyetujuan dan pendistribusian) sesuai dengan prosedur Pengendalian Dokumen yang telah ditetapkan sebelumnya.

10. Penyusunan prosedur lain yang dibutuhkan sistem manajemen mutu
Disamping prosedur-prosedur untuk proses inti dan pendukung, beberapa prosedur lain juga dibutuhkan untuk sistem manajemen mutu anda, sekaligus untuk memenuhi persyaratan ISO-9001. Prosedur tersebut:
Prosedur tindakan koreksi dan pencegahan
Prosedur audit mutu internal
Prosedur tinjauan manajemen (tidak wajib dalam bentuk p rosedur tertulis)

11. Penerapan Aturan Proses
Prosedur-prosedur baru biasanya membuat karyawan harus merubah cara kerja yang telah bertahun-tahun mereka lakukan. Dan perubahan selalu tidak mudah. Untuk membuat karyawan merubah cara kerja, atau melakukan suatu yang baru, yang harus dilakukan terlebih dahulu adalah menanamkan kesadaran pada karyawan terkait tentang pentingnya perubahan dan menerapkan prosedur. Mereka harus tahu dengan sejelas mungkin mengapa perubahan harus dilakukan, apa manfaat dari perubahan dan apa konsekwensi dari tidak melakukan perubahan. Ada baiknya tidak menerapkan beberapa prosedur baru sekaligus. Mulai dari satu prosedur, lakukan pengembangan pemahaman dan kesadaran akan pentingnya prosedur, pantau penerapan. Bila sudah terdapat bukti prosedur dapat diterapkan dengan baik, perkenalkan lagi karyawan dengan prosedur yang berikutnya.

12. Audit Mutu Internal
Setelah semua prosedur diterapkan, tiba waktunya untuk memikirkan tentang audit mutu internal. Audit mutu internal adalah bentuk dari pemantauan secara berkala untuk mengetahui efektifitas dari penerapan prosedur. Sebelum itu, para auditor internal yang dipilih harus dibekali terlebih dahulu dengan pelatihan teknik audit. Pelatihan ini bertujuan untuk membangun kemampuan auditor internal dalam mencari bukti-bukti objektif apakah suatu prosedur telah diterapkan dengan efektif. Untuk sertifikasi sistem manajemen mutu ISO 9001, paling tidak organisasi telah melakukan satu siklus audit mutu internal sebelum dapat disertifikasi.

13. Tinjauan Manajemen
Untuk dapat diaudit oleh badan sertifikasi sistem manajemen mutu ISO 9001, organisasi juga perlu melakukan minimal satu siklus audit mutu internal dan tinjauan manajemen. Tinjauan manajemen bertujuan agar pihak manajemen mempunyai informasi yang cukup tentang penerapan sistem manajemen di organisasinya, lengkap dengan masalah-masalah yang ada didalmnya. Dengan begitu, pihak manajemen diharapkan dapat terus mendukung dan mengambil tindakan-tindakan yang diperlukan.
Tinjauan manajemen lazimnya dilakukan dalam bentuk rapat tinajaun manajemen. Dalam rapat ini setiap fungsi melaporkan perkembangan dari penerapan ISO-9001 di fungsinya masing-masing.

14. Memilih Badan Sertifikasi Sistem Manajemen Mutu ISO 9001
Sama seperti jenis organisasi lain, ada badan sertifikasi dengan mutu pelayanan yang memuaskan, ada juga yang kurang memuaskan. Mutu pelayanan dimaksud mencakup responsiveness, kecepatan tanggap dalam memenuhi kebutuhan anda, kemudahan untuk dihubungi, penjadwalan audit, pengalokasian auditor, mutu auditor dan beberapa lagi yang lain. Beberapa badan sertifikasi menawarkan pelayanan tambahan seperti pemberian semacam pelatihan gratis secara berkala atau sekedar 'gathering' untuk mengupdate perkembangan terkait standar sistem manajemen mutu dan lainnya.

Salah satu yang bisa anda lakukan untuk mengetahui mutu pelayanan badan sertifikasi adalah dengan mencari informasi dari berbagai sumber yang mempunyai pengalaman langsung dengan badan sertifikasi tertentu. Tanyakan pada mereka bagaimana kinerja badan sertifikasi yang akan anda pilih. Apakah staff customer relation-nya mudah dihubungi pada saat diperlukan? apakah penjadwalan audit dilakukan jauh-jauh hari atau seringkali dilakukan secara mendadak? Apakah auditor-nya benar-benar berkompeten dan mengusai bidang yang diaudit? Apakah auditor-nya memperhatikan hal-hal yang crucial yang berguna bagi organisasi yang diaudit atau hanya fokus pada yang trivial?

15. Sertifikasi Sistem Manajemen Mutu
Audit sertifikasi sebetulnya sama saja dengan audit internal. Bedanya, audit sertifikasi dilakukan oleh auditor dari badan sertifikasi. Dalam audit, auditor akan memeriksa seluruh proses dan aspek dalam organisasi anda yang berkaitan dengan mutu; apakah sudah memenuhi persyaratan ISO-9001? Atau masih perlu perbaikan?
Bila mereka menganggap sudah memenuhi seluruh persyaratan standar sistem manajemen mutu ISO-9001, maka organisasi anda akan mendapat sertifikat ISO-9001. Bila belum, mereka akan meminta anda untuk melakukan perbaikan terlebih dahulu.
________________________________________
Diatas adalah tahapan-tahapan umum yang diperlukan untuk menerapkan ISO-9001. Beberapa tahapan perlu dijabarkan lagi secara rinci, terutama tahapan 5, 9, 10 dan 11.
Ada banyak artikel tentang standar sistem manajemen mutu  ISO-9001:2008 yang mungkin anda butuhkan. Silahkan pilih menu 'article' --> Manajemen mutu dan dapatkan disana.

Sumber: Tulisan Ir. Iim Ibrohim

Audit Internal Sistem Manajemen Mutu menggunakan ‘Scoring System’

Yang dimaksud dengan ‘Scoring System’ dalam pelaksanaan audit internal system manajemen mutu (SMM) adalah menetapkan kriteria yang kuantitatif (umumnya dengan alokasi rating / skor untuk setiap jawaban terhadap pertanyaan di dalam daftar pertanyaan) untuk dipakai mengukur signifikansi temuan audit dan kesimpulan hasil audit secara keseluruhan.

Kira-kira 20%-30% dari perusahaan2 yang pernah saya kunjungi saat masih bertugas sebagai external auditor memang menerapkan sistem ini dalam pelaksanaan audit internal SMM-nya. Termasuk beberapa perusahaan tempat saya pernah bekerja, juga memilih penggunanan sistem semacam ini. Alasannya supaya lebih terukur dan gampang melakukan analisa (apalagi kalau ingin melakukan analisa yang sifatnya statistik).

Scoring System yang digunakan bermacam-macam, mulai dari yang sederhana sampai yang dibikin rumit. Paling sederhana misalnya sbb. :

• Angka / Skor 0 (nol) diberikan untuk setiap pertanyaan yang jawaban dan bukti obyektif menyimpulkan adanya ketidaksesuaian / Non-conformance terhadap persyaratan SMM.
• Angka / Skor 5 (lima) diberikan untuk jawaban dan bukti obyektif yang bisa dikategorikan sebagai observasi atau semacam inkonsistensi. Katakanlah dari 5 sample yang diambil maka ada 2 yang tidak sesuai, sedangkan yang 3 lagi semuanya sesuai.
• Angka / Skor 10 (sepuluh) diberikan untuk jawaban dan bukti obyektif yang sepenuhnya sesuai dengan persyaratan SMM.

Silahkan click link berikut ini untuk download contoh sederhana suatu format daftar pertanyaan/checklist yang menggunakan skoring system.

Bentuk yang lebih rumit dari Scoring System bisa dengan memberikan pembobotan lebih lanjut terhadap setiap pertanyaan, terutama dari sisi kemungkinan dampak dari ketidaksesuaian ini terhadap kinerja bisnis perusahaan maupun kepuasan pelanggan.

Untuk mendapatkan kesimpulan hasil audit secara menyeluruh, angka skor keseluruhan biasanya dijumlahkan lalu dicari persentasenya terhadap total skor maksimum yang mungkin dicapai. Didapatlah semacam ‘passing grade’, ataupun angka skor yang kemudian dianggap mewakili kinerja implementasi SMM.

Dari pengamatan sepintas, banyak orang akan segera tertarik menggunakan ‘Scoring System’ untuk audit internal SMM di organisasinya. Ada beberapa keuntungan yang (mungkin) diperoleh dengan ‘Scoring System’ :
1.Penyajian temuan menjadi lebih terukur dibandingkan hanya dengan menyebut (misalnya yang umum) temuan Major, Minor atau observasi. Selain itu, kesimpulan hasil audit secara keseluruhan menjadi lebih terukur.
Contohnya : Bandingkan antara menyimpulkan melalui statement ‘ meskipun terdapat 2 temuan Minor, secara keseluruhan SMM masih sesuai dengan ISO 9001:2000’  dengan ‘ Kinerja SMM berdasarkan hasil audit adalah pada level 80% kesesuaian terhadap standard ISO 9001:2000’.
2. Faktor subyektifitas dalam pelaksanaan audit dan penyajian laporan menjadi diminimalisir karena ada standard penilaian / rating yang bisa dijadikan acuan sehingga orang lain pun bisa menilai apakah audit telah dilakukan subyektif atau tidak.
3. Analisa data terhadap hasil audit, kinerja SMM , efektifitas implementasi SMM dan perbaikan berkelanjutan (continual improvement) menjadi lebih gampang dilakukan karena ada data yang terukur dan bisa diolah secara statistik. Semisal : score audit di bulan Juli 2007 untuk bagian produksi adalah 70%, lalu saat audit di bulan Januari 2008 scorenya menjadi 80%. Dengan analisa trend sederhana terhadap data ini bisa disimpulkan ada perbaikan berkelanjutan di bagian produksi dalam kaitannya dengan implementasi SMM. 

Meskipun demikian, berdasarkan pengalaman saya selama ini dan hasil diskusi dengan beberapa users terhadap Scoring System, ada beberapa kerugian terkait implementasi ‘Scoring System’ yang pada akhirnya menyebabkan sistem ini tidak secara efektif mendukung pelaksanaan audit mutu internal terhadap SMM.  Mari kita bahas satu persatu :

1.    Penggunaan ‘Scoring System’ untuk audit mutu internal terhadap pelaksanaan SMM berdasarkan ISO 9001:2000 berpotensi menimbulkan kerancuan. Penyebabnya tidak lain karena ISO 9001:2000 sendiri adalah suatu standard yang qualitative, bukan standard yang quantitative. Dengan demikian, tidak ada suatu standard scoring system yang bisa dijadikan acuan dalam menerapkan scoring.

Akibatnya setiap perusahaan atau organisasi bebas menetapkan scoring system masing-masing yang tentu saja tidak bisa dibandingkan ‘apple’ to ‘apple’ antara satu perusahaan dengan perusahaan lainnya. Angka 80% atau skor 80 di satu perusahaan tidak bermakna apa-apa atau berbeda makna di perusahaan lain yang punya scoring system berbeda.

Begitu pula dalam setiap proses bisnis di setiap perusahaan, sulit dicapai standard yang bisa merefleksikan komparasi kinerja yang ‘apple’ to ‘apple’ antara satu proses dengan proses lain karena ‘Scoring System’ tergantung pada daftar pertanyaan yang relevant terhadap ruang lingkup pekerjaan dan aktifitas di satu proses. Sebagai contoh : Bagian Marketing bisa saja mendapat  nilai 100% karena mereka hanya mengolah 3 Purchase Order (PO) dalam 1 tahun dan hanya ada 2 prosedur terkait pekerjaan mereka. Sebaliknya bagian Produksi tidak pernah mendapatkan angka 100% karena setiap PO dari marketing terdiri dari 30 s/d 50 job order yang harus dikelola dalam satu tahun, plus ada 10 Prosedur dan 25 Instruksi Kerja yang harus dijalankan.
Kalau hanya melihat % skor hasil audit, selintas orang akan menyimpulkan bahwa kinerja pelaksanaan SMM di Marketing lebih baik daripada di Produksi. Padahal belum tentu kasusnya demikian.

Akan berbeda jika implementasi ‘Scoring System’ diterapkan terhadap suatu standard yang memang sifatnya quantitative, atau punya ukuran2 / skor yang sudah standard terhadap setiap persyaratan.

Sebagai contoh misalnya melakukan audit terhadap standard Malcom Baldrigde untuk performance excellence, di mana sudah ada poin / skor yang standard terhadap setiap persyaratan. Dengan demikian skor hasil audit bisa ditelusur dan bisa dijadikan komparasi yang (hampir) apple to apple. Kenapa saya bilang hampir, karena tetap ada faktor kompetensi evaluator / auditor yang berpotensi menyebabkan perbedaan skor yang diberikan satu auditor dengan auditor lain. Tetapi paling tidak, angka skor yang dihasilkan tidaklah rancu, karena ada standard skor yang bisa dijadikan acuan.

2. Semakin rumit ‘Scoring System’ yang dipakai, maka sebenarnya semakin besar potensi ketidakkonsistenan dan subyektifitas. Kalau standardnya sederhana seperti contoh di awal tulisan ini (0, 5, 10) saja, cukup mudah diikuti dan diinterpretasi oleh siapa saja. Tetapi bayangkan kalau standardnya menjadi 0 s/d 10. Setiap auditor bisa memberikan angka yang berbeda untuk item yang sama, tergantung kompetensi, pemahaman atas permasalahan, dan subyektifitas tiap auditor.
 3. Akurasi sistem ini sangat tergantung pada pemilihan pertanyaan atau critical control point yang harus diperiksa saat audit. Jika si pembuat Scoring System tidak kompeten, mungkin saja pertanyaan yang diajukan terlalu generic atau terlalu sederhana, sehingga hasil audit akan selalu 100%. Sebaliknya bisa juga menjadi terlalu detail atau banyak yang tidak relevant sehingga skor audit selalu rendah.

Saya pernah mengamati data skor audit internal di satu perusahaan yang menunjukkan bahwa berdasarkan hasil audit internal, kinerja SMM berada di level 95% s/d 100%. Tetapi anehnya, saat dilakukan eksternal audit banyak ditemukan ketidaksesuaian yang sifatnya mendasar. Ternyata daftar pertanyaan yang digunakan tidak mencakup beberapa item mendasar di ISO 9001:2000 (semisal pengendalian dokumen dan rekaman). Selain itu banyak item yang N/A (not applicable) di satu proses bisnis, sehingga meski proses itu mendapatkan nilai 100% (sempurna), tapi dari 10 elemen hanya 2 yang applicable, sisanya N/A. Jadi 100% itu adalah dari 2 elemen saja.

Kekurang mampuan menyusun daftar pertanyaan yang benar pada akhirnya memberikan data yang menyesatkan kepada Management tentang kinerja SMM.

Kesimpulannya, sebelum memutuskan menggunakan ‘Scoring System’ atau tidak dalam pelaksanaan audit SMM terhadap standard ISO 9001:2000, sebaiknya dipertimbangkan matang-matang dari sisi keuntungan dan kerugiannya. Dengan demikian bisa diputuskan apakah penggunaan ‘Scoring System’ memang akan bernilai tambah untuk proses audit internal di perusahaan / organisasi Anda, dan yang tak kalah pentingnya adalah bahwa ‘Scoring System’ yang diterapkan mampu memberikan data yang akurat kepada Management dan organisasi terkait kinerja maupun efektifitas SMM di perusahaan / organisasi Anda.

Jangan sampai penggunaan ‘Scoring System’ malah menjadi kontraproduktif karena satu bagian menjadi terdemotivasi dengan skor-nya yang selalu rendah (semata karena scope kerjaannya paling kompleks sehingga daftar pertanyaan menjadi banyak), sementara bagian lain menjadi jumawa karena skornya yang selalu tinggi (semata karena scope pekerjaan yang tidak begitu kompleks).

Demikian sedikit pembahasan tentang ‘Scoring System’ dalam audit internal SMM. Semoga bermanfaat.

Surveilans Auidit sebagai Pendekatan Total Quality Management Mutu Internal di Dinas Kesehatan

Tujuan utama Audit Mutu Internal (AMI) ISO  9001: 2000 (lihat pasal 8.2.2), adalah mengukur efektivitas sistem manajemen mutu organisasi. Sayangnya dalam menerapkan pasal AMI tersebut sangat tidak efektif, bahkan di banyak organisasi pelaksanaan AMI terkesan menjadi salah satu beban utama dalam penerapan dan pemeliharaan ISO 9001:2000 (Ng Tzil Siok, 2002). Tidak terkecuali di Dinas Kesehatan.
Artikel ini mencoba untuk mengulas pengalaman penulis sebagai trainner, instruktur maupun auditor dalam berbagai pelatihan Auditor  ISO 19011 , semoga dapat memberikan masukan yang bermanfaat dalam penerapan  ISO 9000 di lingkungan Dinas Kesehatan, khususnya IWA2:2007, ISO 9001 :2000. Awal November 2008 telah diterbitkan ISO 9001 versi 2008.
 

Perencanaan Audit
Frekuensi jumlah audit internal di dalam persyaratan ISO 9000 tidak disebutkan secara eksplisit berapa kali dilakukan dalam setahun AMI, tetapi badan sertifikasi melaksanakan audit setiap 6 bulan sekali atau 2 kali dalam setahun. Kebanyakan organisasi merencanakan program AMI sebanyak 2 kali, 3 kali atau bahkan 4 kali dalam setahun, tak jarang audit internal yang dilakukan hanya sekedar memenuhi persyaratan ISO 9000 saja. Bila ditinjau dari sisi tujuan audit, pelaksana-an AMI tersebut di atas adalah hanya bertujuan surveillance audit saja, tidak bisa menjangkau tujuan AMI yang sebenarnya yaitu mengukur efektivitas sistem manajemen mutu organisasi. Tak jarang hasil auditnya tidak mempunyai dampak yang signifikan terhadap penerapan sistem manajemen mutu yang diterapkan oleh organisasi tersebut. Artinya, AMI yang dilakukan tidak dapat mengubah kinerja unit yang diaudit. Dengan kata lain, AMI yang dilaksanakan tersebut tidak dapat memberikan gambaran efektivitas sistem manajemen mutu yang telah diterapkan atau sejauhmana  sistem manajemen mutu tersebut berhasil diterapkan. Oleh karena itu tujuan AMI harus lebih ditingkatkan dari surveillance audit menjadi compliance audit. Maksudnya, tujuan AMI lebih ditujukan untuk mempersiapkan dan melihat sampai sejauh mana penerapan dari prosedur - prosedur ISO 9001 (compliance audit).Dengan kata lain, sejauhmana prinsip-prinsip atau prosedur-prosedur ISO dilaksanakan, dikerjakan dan dipatuhi secara konsisten.
 

Perencanaan tujuan AMI seperti di atas (surveillance audit) bukannya salah tetapi hanya sekedar memenuhi persyaratan minimum, dan ini tidak banyak memberi manfaat bagi manajemen organisasi. Selayaknya, tujuan AMI di samping mempertimbangkan hasil audit yang lampau dan tingkat kepentingan dari area/ proses yang diaudit, alangkah baiknya bila tujuan AMI lebih terfokus pada masalah identifikasi proses yang bernilai tambah, sehingga hasil auditnya betul-betul memiliki manfaat bagi manajemen. Untuk dapat mencapai hasil yang demikian, maka AMI yang dilakukan tersebut harus dapat:

1. Melihat apakah target mutu setiap departemen telah ditaksanakan sesuai rencana,
2. Memastikan bahwa proses yang bermasalah dari hasil analisa keluhan pelanggan telah dikoreksi,
3. Memastikan bahwa kebijakan atau prosedur baru telah dipahami dan diterapkan oleh semua bagian terkait,
4. Memastikan kesiapan untuk diaudit oleh pelanggan

Dengan mempertimbangkan tujuan di atas maka penyusunan jadwal audit tidak harus selalu memakai cara yang sama tetapi dapat bervariasi mulai dari berdasarkan departemen, pasal dalam standar, area, atau proses tertentu.
 

Persiapan Audit
Dalam melakukan persiapan AMI, seorang auditor mutlak harus membaca atau meninjau ulang semua dokumen yang terkait dengan area/ proses yang akan diaudit. Hasil dari kegiatan ini , kemudian dirumuskan dan dituangkan dalam bentuk pointer-pointer yang akan diperiksa atau dapat juga berupa daftar pertanyaan audit. Ingat bahwa auditor tidak mengaudit area/prosesnya tersendiri (cross audit) dan waktu yang tersedia pada umumnya singkat, sehingga bagaimana bisa menilai efektivitas suatu sistem kalau si auditor tidak memahami area yang diaudit ? Dokumen yang dipakai sebagai acuan untuk membuat daftar pertanyaan tersebut dapat diperoleh setelah melakukan tinjauan ulang terhadap manual mutu, kebijakan mutu, target mutu dan prosedur mutu beserta mstruksi kerja terkait.
 

Selain, dokumen-dokumen tersebut di atas supaya pertanyaan audit menjadi lebih berbobot, maka dokumen dan catatan berikut ini harus dipelajari juga yaitu persyaratan standar ISO 9001, peta proses bisnis, target mutu bagian, hasil audit (eksternal dan internal) yang lampau, catatan kinerja bagian (misalnya status pencapaian target bagian), status tindakan koreksi dan pencegahan, hasil analisa keluhan pelanggan, hasil pengukuran kepuasan pelanggan.
 

Dengan demikian, agar proses pelaksanaan AMI dapat berhasil sesuai tujuan yang ingin dicapai maka persiapan AMI yang matang merupakan kunci menuju AMI yang lebih bernilai tambah. Namun perlu diperhatikan pula bahwa keberhasilan AMI juga terletak pada persiapan auditornya. Bila pada saat menjelang AMI si auditor belum siap, lebih baik pelaksanaan AMI diundurkan saja daripada membuang waktu auditor maupun auditee. Kesiapan auditor ini mutlak diperlukan untuk menunjang kesuksesan dan keberhasilan pelaksanaan AMI dalam mencapai tujuannya mengukur efektivitas sistem manajemen mutu organisasi.
 

Pelaksanaan Audit
Pelaksanaan AMI jarang berjalan dengan mulus. Namun justru sebaliknya, sering kali resistanceauditee merupakan masalah yang meng-hadang dalam pelaksanaan AMI. Hal ini timbul karena adanya perbedaan persepsi antara auditor dan auditee tentang AMI itu sendiri. Ada sebagian kalangan auditor yang merasa bangga jika dalam pemeriksaannya banyak menghasilkan temuan. Mereka beranggapan bahwa memang  tugasnya seorang auditor adalah mencari temuan ketidaksesuaian, semakin banyak temuan yang dihasilkan berarti ia sukses dalam menjalankan tugasnya sebagai auditor. Di sisi lain, di mata auditee seorang auditor sering dianggap sebagai pencari kesalahan. Semakin banyak temuan berari semakin banyak kesalahan yang telah mereka lakukan. Kondisi yang demikian ini, jika terus berlanjut akan berakibat memunculkan sifat resistance auditee terhadap AMI. Lebih lanjut kondisi ini menunjukkan bahwa telah terjadi ketidakpahaman auditee terhadap sistem manajemen mutu yang diterapkan oleh manajemen organisasi. Dengan kata lain, kondisi ini terjadi karena kurangnya sosialisasi tentang apa itu ISO 9001, definisi audit dan bagaimana peranan audit dalam penerapan ISO 9001.
Tugas seorang auditor adalah mengumpulkan informasi/bukti audit untuk dibandingkan dengan audit kriteria yang mana keseluruhan dari hasil tersebut disimpulkan untuk menilai keefektifan sistem. Lebih lanjut, tugas seorang auditor dalam pemeriksaan AMI ini harus dapat memastikan dan membuktikan bahwa auditor tersebut :

1. Melihat apakah target mutu setiap departemen telah ditaksanakan sesuai rencana,
2. Memastikan bahwa proses yang bermasalah dari hasil analisa keluhan pelanggan telah dikoreksi,
3. Memastikan bahwa kebijakan atau prosedur baru telah dipahami dan diterapkan oleh semua bagian terkait,
4. Memastikan kesiapan untuk diaudit oleh pelanggan (stakeholders)

Mengumpulkan bukti audit adalah kata kuncinya, seberapa banyak yang harus dikumpulkan, memang sifatnya acak (sampling), dan tidak ada standarnya, sebagai acuan pada umumnya tergantung dari status dan tingkat kepentingan dari area/proses yang diaudit, namun yang pasti bukan mengambil hanya satu sample saja. Persiapan audit yang telah dibahas di atas akan sangat membantu dalam mengambil keputusan banyak-sedikitnya jumlah bukti audit yang dibutuhkan untuk mendukung argumen konklusi audit.
Mengenai metode yang dipakai untuk mengumpulkan bukti audit pada umumnya mencakupwawancara, pengamatan kegiatan di lapangan dan meninjau dokumen. Rasa ingin tahu yang tinggi, cinta pada hal-hal detail dan kemampuan telusur untuk menelusuri sebuah proses merupakan”kompetensi” yang sangat diperlukan oleh seorang auditor pada saat berlangsungnya kegiatan audit. Hal ini terlihat dari pertanyaan-pertanyaan yang diajukan oleh auditor pada saat melakukan penelusuran atau pemeriksaan. Kemampuan telusur auditor inilah yang akan mempengaruhi sifat dari audit yang dilakukan apakah auditnya bersifat mendalam atau sebatas di permukaan saja.
 

Laporan temuan audit sering menjadi masalah, khususnya dalam penulisan uraian ketidaksesuaian, yaitu tidak lengkapnya uraian masalah yang ditemukan, persyaratan yang tidak dipenuhi dan contoh bukti audit yang ditemukan atau yang lebih parah lagi adalah auditee melakukan tindakan koreksi berdasarkan uraian ketidaksesuaian tersebut. Penulisan uraian ini sangat mempengaruhi penilaian bobot temuan. Apakah hasil temuan audit akan berdampak terhadap peningkatan efektivitas sistem manajemen mutu yang diterapkan? Hal ini sangat dipengaruhi oleh kemampuan analisis auditee terhadap temuan ketidaksesuaian tersebut. 

Kecenderungan yang sering terjadi adanya sikap resistance dari auditee terhadap perubahan. Akibatnya, auditee menjadi kurang atau tidak bersungguh-sungguh dalam melakukan analisis penyebab masalah atau tindakan yang diambil lebih bersifat ‘correction’ daripada ’corrective action’. Salah satu indikatornya adalah selalu ditemukannya masalah yang sama di hampir setiap audit.
Pada laporan audit, perlu disertakan juga konclusi audit yang berisi gambaran terhadap kekuatan dan kelemahan sistem termasuk juga peluang-peluang untuk peningkatan, jadi laporan audit bukan hanya sekedar daftar temuan ketidaksesuaian saja. Hal ini penting guna mendukung jawaban dari tujuan AMI dilakukan yaitu sejauhmana prinsip-prinsip atau prosedur-prosedur ISO dilaksanakan, dikerjakan dan dipatuhi secara konsisten oleh organisasi unit kerja yang diaudit. Sehingga memudahkan untuk mengukur tingkat keberhasilan penerapan sistem manajemen mutu di lingkungan unit kerja yang diaudit tersebut.
 

Evaluasi Audit
Di banyak prosedur AMI yang telah dibaca oleh penulis, hampir tidak pernah ditemukan kegiatan melakukan evaluasi terhadap pelaksanaan audit itu sendiri dan evaluasi dari auditor, padahal banyak sekali peluang untuk melakukan peningkatan dari kedua hal tersebut. Evaluasi pelaksanaan program ini dapat dilakukan dengan menerapkan langkah ‘Check’ dan ‘Act’ dalam siklus PDCA (Plan, Do, Check, Act). Hal-hal yang dapat dievaluasi antara lain; kemampuan tim audit dalam melaksanakan rencana audit, kesesuaian jadwal audit dan realisasinya, konsistensi antar tim audit, metode audit yang dipakai, ‘bobot’ dari temuan, kecenderungan temuan audit internal dibandingkan audit eksternal dan antisipasi kebutuhan yang berkembang. Sedangkan evalausi dari sisi auditor dilakukan terhadap kompetensinya yang dapat mencakup pengetahuan terhadap area/ proses yang diaudit, pemahaman terhadap standar, kemampuan komunikasi dan ‘personal attributes’ lainnya. Cara yang termudah adalah dengan menyebarkan atau mengedarkan isian daftar pertanyaan atau menanyakan langsung kepada  auditeenya. Hasil evaluasi di atas dipakai sebagai masukan untuk perencanaan dan persiapan audit berikutnya termasuk untuk meningkatkan kompetensi auditor.
 

Kesimpulan
Konsep Plan-Do-Check-Act harus diterapkan dalam pengelolaan AMI. Di samping itu, AMI harus dipandang sebagai alat manajemen yang dapat dipakai untuk memastikan pelaksanaan sesuai dengan perencanaan dan untuk mencari peluang peningkatan di segala aspek baik proses maupun sistem. Jadi tujuan AMI bukan hanya sekedar memenuhi persyaratan ’minimum’ standar, tetapi lebih tinggi lagi yaitu mengukur tingkat keefektivitasan sistem manajemen mutu (ISO 9001) yang telah diterapkan oleh organisasi atau sejauhmana prinsip-prinsip atau prosedur-prosedur ISO dilaksanakan, dikerjakan dan dipatuhi secara konsisten. Untuk mencapai tujuan tersebut maka diperlukan auditor-auditor yang berkemampuan telusur tinggi dan berkompetensi di area yang diaudit.

Reference :

1. Ng Tzil Siok, 2002, Meningkatkan Manfaat Audit Mutu Internal, Productivity & Quality Management Newsletter No.1 Tahun 2002, pp.10-11, PQM Consultants, Jakarta
2. Kemenade, E. V. and Paul Garre. 2000. Teach What You Preach-Higher Educationand Business: Partners and Route to Quality. Quality Progress Vol. 39, No. 9, September 2000, pp. 33-39.
3. Rinehart, G. 1993. Quality Education-Applying the Philosophy of Dr. W. Edwards Deming to Transform the Educational System. ASQC Quality Press, Milwaukee, Wisconsin.